重新認(rèn)識“服務(wù)”的價值
　　服務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)入，對于很多制造企業(yè)來說，是提升企業(yè)系統(tǒng)競爭能力的契機。一個成功的企業(yè)，通常在進入市場的機遇、通路模式、營銷方法和銷售技巧及產(chǎn)品設(shè)計性能、外觀、成本上有一定優(yōu)勢，這些優(yōu)勢結(jié)合在一起就構(gòu)成企業(yè)的總體競爭優(yōu)勢并導(dǎo)致最后的成功。但是隨著競爭不斷激烈和市場成熟，成功的通路模式和銷售技巧也會為大家所掌握，這時，可能會出現(xiàn)兩種情況：
　　一是競爭對手的模仿和跟進速度會不斷加快，你的一款產(chǎn)品出來一個月甚至更短的時間就會有模仿的產(chǎn)品，同樣你也可以跟進別人的產(chǎn)品。這就導(dǎo)致在產(chǎn)品設(shè)計方面很難保證有壓倒性優(yōu)勢。
　　二是由于大家已經(jīng)習(xí)慣了單方面挖掘所謂賣點，最后導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)和市場的混亂。以音響為例：你賣靜電音響，我賣電子分頻，他賣超高音等，這在廠家方面似乎實現(xiàn)了差異化，但是卻讓消費者在選擇時更加混亂，加上終端的一些過激的做法，過度的產(chǎn)品營銷不但將大家拖入一場不分彼此的市場混戰(zhàn)，而且將傷害消費者對產(chǎn)品的信任，最終影響這個市場的良性發(fā)展。
　　換一個角度來看，一個消費者購買你的產(chǎn)品，比如說音響，從消費者的角度看，他可能不是為了買音響設(shè)備，而是要購買一種高質(zhì)量的音樂生活！這時簡單提供一套音響（不論它的質(zhì)量是好是壞），我們的消費者可能并不能真正進入到這種高質(zhì)量的生活狀態(tài)。對消費者而言，首先在購買的時候，他需要專業(yè)、親善的導(dǎo)購服務(wù)，令他感到正在進入一種高尚和令人尊敬的生活；接下來，他要比較方便地提升自己的音樂素養(yǎng)和知識，能夠了解到經(jīng)典的和流行的音樂資訊，能夠廣泛和便利地獲得好的碟片；進入音樂影像化的時代，他還需要一臺高檔的平板電視，另外，他的家庭環(huán)境、家居、裝飾也需要符合這種高質(zhì)量音樂生活的標(biāo)準(zhǔn)和要求。推而廣之，就是企業(yè)需要提供內(nèi)容完整、層次豐富的服務(wù)，令消費者生活的各方面都與這種高質(zhì)量音樂生活相一致、相匹配。
　　這就要求企業(yè)導(dǎo)入服務(wù)戰(zhàn)略：更有效與直接地把握顧客的需要，并結(jié)合自己的資源平臺實現(xiàn)顧客價值的最大化，而不是簡單販賣產(chǎn)品。
　　在導(dǎo)入服務(wù)戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)將發(fā)生幾個層面的重要轉(zhuǎn)變或者說轉(zhuǎn)型：
　　第一，企業(yè)的角色和定位可能發(fā)生轉(zhuǎn)變，形成新的企業(yè)定位優(yōu)勢。比如一個生產(chǎn)音響的企業(yè)，以前它最好的定位可能就是：企業(yè)將生產(chǎn)出最好的音響器材——當(dāng)然我們知道它實際上難以做到，更難以向消費者證明。而在導(dǎo)入服務(wù)戰(zhàn)略的運作理念后，企業(yè)可能將自己定位成：一家最專業(yè)和出色的“高質(zhì)量音樂生活”的服務(wù)商和產(chǎn)品供應(yīng)商。
　　在這個定位轉(zhuǎn)變之后，這個企業(yè)和它原有的競爭對手實際上已經(jīng)不是在一個層面上競爭，企業(yè)將更好地整合出一個強大的資源平臺，締造出企業(yè)更大的生存空間、更多的新的利潤模式。
　　第二，企業(yè)將有效提升自己的品牌。我們知道品牌的核心就是與消費者的關(guān)系，品牌的價值在于使企業(yè)獲得一個具有一定顧客忠誠度的、相對穩(wěn)定的市場。在導(dǎo)入服務(wù)戰(zhàn)略后，品牌將不再單單是一個產(chǎn)品，它會更多地介入到消費者的生活領(lǐng)域，與消費者之間形成更加密切和友善的關(guān)系——這是一個強勢品牌的關(guān)鍵所在。（那些廣告打出的所謂品牌只是空中樓閣，成敗一瞬間。）
　　第三，企業(yè)將有可能提升內(nèi)部的管理競爭力。從長期來看，一個企業(yè)的成功不是取決于個別領(lǐng)袖的天才，也不取決于企業(yè)的營銷能力，而取決于企業(yè)在制度設(shè)計和管理上的競爭力。企業(yè)在服務(wù)戰(zhàn)略的具體落實中，要從以往不夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒋址判偷墓芾磙D(zhuǎn)向建立一個更加專業(yè)化、高效能、精致型和戰(zhàn)略型的組織管理體系，在管理思想、職能規(guī)劃、人力資本規(guī)劃、內(nèi)部流程等方面做出相關(guān)的調(diào)整。
　　導(dǎo)入什么樣的服務(wù)內(nèi)容和項目
　　從縱向的角度，我們可以把企業(yè)提供的服務(wù)以類似“金字塔”的方式，按服務(wù)附加值由低至高劃分為四個層次：
　　第一個層次是基礎(chǔ)級的。我們稱之為“補償性服務(wù)”，也可以籠統(tǒng)地稱為售后服務(wù)，就是在銷售產(chǎn)品之后，企業(yè)循例必須向顧客提供的免費安裝、使用輔導(dǎo)、維修、配件更換等，當(dāng)然我們也可以把在銷售中的導(dǎo)購過程歸入其中。
　　第二個層次是信息服務(wù)。就是向顧客提供產(chǎn)品使用方法。相關(guān)信息等資訊內(nèi)容。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)以信息服務(wù)為基礎(chǔ)，可以打造一個企業(yè)與消費者之間的互動平臺，利用提供信息服務(wù)的機會，整合顧客資源，細(xì)分顧客群，從而進一步提供更加人性化、個性化的服務(wù)。
　　第三個層次是集成化服務(wù)。就是不再簡單售賣單一產(chǎn)品，而是針對顧客的需求，整合相關(guān)資源，向消費者提供更加豐富、更加貼近和滿足顧客需求的軟、硬件產(chǎn)品。
　　第四個層次是向顧客提供解決方案。前三個層次中，顧客是主動者，主動購買、選擇；而服務(wù)的第四個層次，是企業(yè)在具備更有效地把握和滿足顧客需要的能力之后，主動向顧客提供更好的解決方案，企業(yè)的角色不再單純是一個銷售商，還是一個專家。
　　怎么理解這四個層次的服務(wù)呢？這里舉一個例子來說明。比如說賣剃須刀：
　　•一周后剃須刀壞了，你為顧客提供免費的維修，或者為了讓剃須刀能夠使用更長時間，你免費贈送顧客一把刀片。這時你做的是第一個層次的服務(wù)。
　　•為了讓消費者更好地使用剃須刀，你辦了一個網(wǎng)站，網(wǎng)站上有最安全的剃須方法、最舒適的剃須方法、剃須刀的發(fā)展歷史等等。你不但可以向顧客傳遞信息，也可以通過這個平臺知道你的一位顧客平均幾個月買一把剃須刀，他習(xí)慣使用的剃須刀類型等。這時你做的是第二個層次的服務(wù)。
　　•顧客來買剃須刀，你看了看他的臉，摸了摸他的手，沒有賣給他剃須刀，卻遞給他一只最新的自動除須泡沫，因為你發(fā)現(xiàn)顧客的膚質(zhì)不適合長期使用剃須刀。這時你做的是第三個層次的服務(wù)。
　　•顧客來買剃須刀，但是之前你就知道（當(dāng)然是通過前面幾個層次），你的顧客是一個追求時尚、哈韓的年輕人，他剃須是為了更時尚、更酷。所以你對他說，他不需要剃須刀，也不需要除須泡沫，因為現(xiàn)在韓國正流行把胡須留起來，留成一些奇怪但漂亮的形狀，他需要的是一種美須的新服務(wù)。你是賣剃須刀的，但是你還提供一種叫美須的服務(wù)。這時你向消費者提供的是第四個層次的服務(wù)——解決方案式的服務(wù)。
　　 這四個服務(wù)層次雖然提供的附加值不同，但是在整個服務(wù)體系中相互依存、同樣重要，并且相互聯(lián)系、逐漸發(fā)展，最后構(gòu)成一條企業(yè)的服務(wù)利潤鏈。    
　　對于一個開始導(dǎo)入服務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)來說，如何設(shè)計和發(fā)展自己在每一個層次具體的服務(wù)項目和內(nèi)容，比如補償性服務(wù)的特色和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么、信息服務(wù)和集成化服務(wù)具體又是什么樣的，有下面幾個前提：
　　第一，框架清楚。每一項服務(wù)的內(nèi)容以及與其他內(nèi)容的關(guān)系一定要界定清楚。在一個大的策略下，每一個階段的重點應(yīng)該是清楚的。每一個服務(wù)項目要有入口，即知道怎么開始做；也要有出口，即知道最后怎么很好地融合在一起。
　　第二，資源匹配。增設(shè)一項服務(wù)內(nèi)容，企業(yè)必須要有在人力、物力、知識、管理上的支持，所以每一項服務(wù)都需要考慮最后對整個服務(wù)利潤鏈的影響，也要考慮企業(yè)現(xiàn)有資源是否能提供足夠的支持，客觀上要求前期有一定投入，形成一定的力度。
　　第三，全民動員、全員創(chuàng)新。這是最重要的。服務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵是隨需應(yīng)變，一成不變的不是服務(wù)戰(zhàn)略。很多具體的服務(wù)項目和內(nèi)容，應(yīng)該是從一線員工和顧客實際的接觸中總結(jié)出來的，這樣的服務(wù)才具有針對性和有效性。所以，在導(dǎo)入服務(wù)戰(zhàn)略時，就應(yīng)該同時導(dǎo)入員工特別是一線員工與公司層面的溝通機制。
　　如何確保服務(wù)戰(zhàn)略有效執(zhí)行
　　先看一個案例：美國西南航空公司是一家以服務(wù)導(dǎo)向和低成本競爭策略取得巨大成功的航空公司。一天，一位顧客準(zhǔn)備搭機去夏威夷度假，同行的還有他的寵物小狗，按照航空管制規(guī)定，狗是不可以上飛機的，怎么辦？這時航空公司的一名員工主動走過來，幫助這位顧客代養(yǎng)了這只狗。10天后，狗的主人度假回來，在機場接機的就是他的小狗。
　　這是一個比較典型的案例，它說明：第一，在服務(wù)過程中，員工的主動性和創(chuàng)新精神是至關(guān)重要的。因為在那一刻，公司是不會知道顧客真正需要什么的。第二，在這里員工一身融合兩個角色，既是執(zhí)行者，又是決策者（決定怎么做），這和傳統(tǒng)上員工只是被動執(zhí)行不同。所以保留一定的權(quán)力上行的空間，讓員工有可能去主動、積極地面對和解決顧客的問題是必要的。
　　需要注意的是，在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，解決認(rèn)識問題比解決技術(shù)問題重要得多。比如，在企業(yè)開始執(zhí)行服務(wù)導(dǎo)向的競爭策略時，我們可以用顧客規(guī)模、顧客價值和顧客忠誠度三個指標(biāo)結(jié)合，替代原來的“市場份額”，來反映企業(yè)的經(jīng)營能力和成長前景。顧客忠誠度是其中的關(guān)鍵指標(biāo)，而決定顧客忠誠度的，是員工忠誠度和員工滿意度。又比如，在導(dǎo)入服務(wù)戰(zhàn)略時，企業(yè)通常會同時引入一個信息化平臺（如CRM系統(tǒng)），但在許多企業(yè)，CRM最后大多淪為企業(yè)的用戶檔案庫，而CRM最重要的作用顯然不是為了形成用戶檔案，而是在于細(xì)分顧客群，進而進行深度營銷——企業(yè)的信息化平臺不是為了單方面地提供信息或收集資料，而是為了形成互動，為了整合顧客資源和競爭資源。
　　每個企業(yè)有各自不同的企業(yè)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)驗，在導(dǎo)入服務(wù)戰(zhàn)略后，企業(yè)價值鏈重心從生產(chǎn)/銷售端后移向服務(wù)端，對企業(yè)文化、管理及制度提出了深層次的要求，相應(yīng)的改造并非一朝一夕可以完成的，在實際操作方面的一些建議是：
　　一、建立一個責(zé)任明確的專業(yè)團隊�！熬哂袘�(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的負(fù)責(zé)單位”（《華為基本法》），服務(wù)戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)思考角度、行為要求上與原先有很多不同，專業(yè)化的團隊可以確保細(xì)節(jié)上的正確性和完善性，保證執(zhí)行的效率和服務(wù)戰(zhàn)略的深入發(fā)展。
　　二、導(dǎo)入KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)。傳統(tǒng)上，制造企業(yè)的員工績效考核大都是結(jié)果考核（僅從銷售結(jié)果來考核員工的績效和能力），這不適合服務(wù)化營銷的要求，應(yīng)導(dǎo)入簡明的KPI，將結(jié)果考核轉(zhuǎn)化為對員工的過程考核。
　　三、建立更具溝通性的管理文化。雖然決策的結(jié)果可以是“從賢不從眾”，但決策的過程應(yīng)該更具開放性和溝通性，這樣才能充分調(diào)動員工的主動性和投入性。員工的主動性和投入性是有效的、創(chuàng)造性的服務(wù)的源頭。
　　四、導(dǎo)入初期的內(nèi)部營銷。內(nèi)部營銷的深度決定了外部營銷的深度，在企業(yè)向外部推行服務(wù)營銷的時候，首先應(yīng)該在內(nèi)部建立服務(wù)導(dǎo)向和服務(wù)意識：企業(yè)應(yīng)該通過新的人力資源評估體制，在內(nèi)部建立服務(wù)導(dǎo)向的氛圍與文化；通過營銷政策的創(chuàng)新，促使渠道和終端的服務(wù)化。
　　企業(yè)的產(chǎn)品競爭力和服務(wù)競爭力是緊密結(jié)合在一起的，當(dāng)企業(yè)意識到服務(wù)的重要性，并且開始推行服務(wù)戰(zhàn)略的時候，它既找到了一個向上的臺階，同時又面臨著變革勇氣和決心的巨大考驗。